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Makro España ha dado esta semana un paso tangible en su red logística: la apertura de su primera plataforma en el norte, ubicada en Galdácano (Vizcaya), tras invertir 9 millones de euros. El movimiento forma parte de un plan más amplio que incluye otra instalación prevista en Málaga y la ambición de superar los 3.000 millones de euros de facturación en 2030, datos que marcan su hoja de ruta en un contexto económico y geopolítico volátil.
La compañía, filial del grupo Metro, opera en España bajo la marca Makro y abastece a más de 900.000 clientes, de los que alrededor de 220.000 correspondan al sector de la hostelería, a través de 37 puntos de venta repartidos en 15 comunidades autónomas.
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El CEO de Makro España, Bertrand Mothe, reconoce que la tensión internacional sobre Irán puede elevar costes logísticos y presionar los precios del petróleo, con efectos indirectos en el sector. Sin embargo, matiza que el grueso de su aprovisionamiento es local: el 90% de sus proveedores son españoles y la tienda de Bilbao incorpora entre 700 y 800 productos de proveedores locales, por lo que, en su opinión, el impacto directo en su actividad será contenido.
La conclusión no es complaciente: Mothe prevé volatilidad en los mercados a corto plazo y advierte que subidas de costes pueden trasladarse a la restauración si la inflación o los precios energéticos no se estabilizan.
Un crecimiento sostenido y una apuesta por la multicanalidad
Makro declara crecimientos anuales del 7–8% y basa su estrategia en tres ejes: tiendas físicas, reparto a domicilio y su canal digital (marketplace).
Las entregas ya suponen el 30% de las ventas y la compañía observa un crecimiento más rápido en ese canal que en las tiendas. Además, la propia aplicación móvil de Makro concentra una parte creciente de los pedidos —actualmente alrededor del 62%—, una señal de que la hostelería se digitaliza, especialmente entre una nueva generación de profesionales jóvenes.
- Clientes atendidos: más de 900.000 en España
- Hostelería: unos 220.000 clientes
- Puntos de venta: 37 en 15 comunidades
- Inversión en Galdácano: 9 millones de euros
- Participación de entregas en ventas: 30%
- Pedidos vía app: ~62%
- Objetivo 2030: >3.000 millones de euros
- Equipo comercial: ~600 gestores
La compañía sostiene que el reparto complementa la tienda física: los clientes valoran recibir producto a domicilio, pero también acudir a las instalaciones para elegir y comparar. Para atender ese mix, Makro refuerza su fuerza comercial y herramientas de gestión profesional (como la plataforma Dish).
Turismo y fragilidad del consumo
Mothe identifica en el turismo una palanca clave para España y valora que el país puede recuperar o crecer en volumen de visitantes internacionales durante los próximos años. No obstante, advierte que la capacidad de recuperación del consumo está ligada a factores como la inflación: si el bolsillo del consumidor se aprieta, el gasto en restauración es de los primeros que se recortan.
Es decir, el crecimiento turístico puede sostener la demanda, pero no es inmune a ajustes macroeconómicos que afecten al gasto cotidiano.
Política de precios y producto propio
En materia comercial, Makro evita las promociones tipo supermercado y prima descuentos por volumen —un enfoque pensado para clientes profesionales que compran en cantidades mayores—. Según la compañía, la clave para sus clientes es la estabilidad de precios; más que ofertas puntuales, lo que buscan los restaurantes es predictibilidad en costes.
En los últimos meses han ampliado su catálogo de productos preparados (cuarta y quinta gama), partiendo de una experiencia previa con las patatas para tortilla y extendiéndose ahora a cebollas y zanahorias. También exploran desarrollos en vacuno y mantienen acuerdos en producto pesquero con empresas como Petaca Chico.
Expansión y posibles adquisiciones
La apertura de la plataforma en Málaga este año y la de Galdácano evidencian un plan logístico orientado a cubrir mejor las zonas costeras y turísticas. Makro confirma que estudia localizaciones en ciudades e islas —menciona a Galicia y distintas áreas de Andalucía como potenciales— y no descarta compras de cadenas locales si encajan con su modelo (tamaño de tienda, capacidad de reparto y sinergias operativas).
El grupo observa un mercado fragmentado en España, con numerosas compañías familiares de cash & carry cuya sucesión no siempre está garantizada; eso abre oportunidades, pero la integración solo se considerará si la operación encaja con el negocio actual.
“Necesitamos ofrecer precios competitivos y estabilidad a los hosteleros; además, la digitalización del sector obliga a adaptar canales y formatos de producto”, resume Bertrand Mothe.
En paralelo, la compañía quiere hacer sus marcas propias más competitivas: mejorar recetas, adaptar packaging a formatos profesionales (por ejemplo, envases de mayor capacidad para aceite) y reforzar la sostenibilidad como criterio de diseño. La innovación, aseguran, seguirá siendo prioritaria, aunque reconocen que crear nuevas gamas es un proceso complejo.
La combinación de nuevas plataformas logísticas, mayor peso del reparto y la digitalización de la clientela hostelera definen la hoja de ruta de Makro en España. La eficacia con la que el grupo conecte capacidad operativa, control de costes y oferta adaptada marcará si alcanza su objetivo de facturación para 2030 en un entorno cada vez más competitivo y condicionado por factores externos.
